约翰·巴克（John Barker）每天的日程表都被工作占得很满，比如接受本报采访的那个星期，他都在中国了解产品和客户，为下个月将在欧洲举行的几场关于中国市场的会议做准备；这之前，他刚刚结束了在澳大利亚的出差，更早些时候，他去了位于荷兰阿姆斯特丹的公司总部；而他自己的办公室则在美国的芝加哥。

这样的行程让他看起来像是某个跨国能源企业的CEO，要么是某家咨询公司的顾问或工程师，但事实上，他来自一家传统出版集团。

与那些大众传媒和商业出版行业巨头相比，威科（Wolters Kluwer）的名字很难被普通人记住。但在全球财税、会计、法律法规、金融和医疗卫生领域的专业人士眼里，Wolters　Kluwer则是最具实力和权威的信息提供商之一。它的主要竞争对手包括鼎鼎大名的里德爱思唯尔集团（Reed Elsevier）和汤姆森路透集团（Thomson Reuters），其股票还是欧洲100指数和荷兰AEX指数的成份股。

约翰·巴克的职务是威科全球技术平台部副总裁，负责全球战略产品设计和规划。

在威科集团2011年的财务数字中，有71%的销售收入来源于电子出版物和服务类产品；相对于2010年，完成了4%的总营收增长，在电子出版物和服务类产品上的营收增长则达到了8%。作为一家有着175年历史的传统出版商来说，这些数字意义非凡。“通过将在信息出版领域的专长与科技相结合，我们不仅为顾客提供他们需要知道的信息，而且越来越多地提供能够帮助他们完成工作的工具。”威科集团CEO兼执行委员会主席南希·麦肯斯基（Nancy　McKinstry）的话很好地解释了这些数字以及近20年来发生在这家欧洲老牌出版商身上的最主要的变化，“我们一直在朝真正成为一家信息和服务的网上提供商转型，今天这类产品已经超过总收入的70%。威科期待下一阶段的转型将围绕移动互联网展开，我们将把一些产品放到最新的移动终端上。”

虽然所属领域是行业信息和出版物，但和所有其他以印刷品为媒介的出版者来说，威科同样面临新的传播手段和愈演愈烈的开源潮流的冲击。然而，至少就目前而言，威科不仅顺利完成了转型——请注意，这种转型依然以其在专业内容生产和出版上的核心优势为根基——而且在经济前景不明朗的时势下，实现了稳健的增长和扩张。

经验一：旧的即是新的

1987年，两家出版公司Kluwer和Wolters正式合并为新的威科公司，总部设在阿姆斯特丹，成为荷兰第二大的出版集团。此后，这家公司继续在全球进行大举收购，产品线也延伸至法律、医疗、金融等各个领域，其收入中超过一半的比例都来自海外市场。

上世纪90年代，战略性收购已为威科带来了巨大的成功，但它发现自己也依然面临更大的投机者的觊觎。于是，这家公司出台了一个“2002战略日程表”，决定将业务缩减为几个具有竞争优势的核心板块，包括财税、法律与法规、教育培训、商业出版、医疗卫生及科学等出版领域，继而继续收购那些能够强化这些板块的公司，放弃从事这些业务之外的出版商。

这个日程表也确认了电子出版和网络媒体在出版行业日益增长的重要性，威科看到了传统纸质出版商在新科技大潮中面临被新传播渠道所取代的风险，所以将新媒介的引入作为战略目标。威科的转型从此开始。1996年，以光盘或网络数据库等为载体的信息出版产品的收入已经达到这家企业总收入的19%。

但是，它转型的最终目标绝不是一家科技公司。巴克的观点是，出版业者始终要关心的一个核心理念：该如何更好地组织信息和观念，让接受者使用起来更容易、更高效？“从将专业信息编辑成独立的印刷品,到使用活页纸形式方便读者更新，再到使用CD、Internet等电子媒介，直到今天利用计算机算法将内容转变成iPad上的软件和应用，或者将来使用云计算技术，我们所做的事情与175年前没两样，就是让产品对于使用者来说更容易获得和可靠。不同的只是工具。从这个意义上讲，原来的就是现在的，旧的就是新的（What’s old is　new）。”学过哲学的巴克用这样一句话充满意味地解释道。

一种观点认为，书籍最初的诞生实际上只是为了引导人们阅读从而协助大脑记忆，后来才慢慢演化出储存知识和传播思想的功能。换句话说，人们最需要的是“记”书而不是“看”书。物理出版物本身从来不是目的，而是媒介。所以，某种意义上，人们应该忧虑的不是传统媒介的消亡，而是如何在不损害内容的前提下，按照接受者喜欢的方式，完成媒介的替换和演进。

在威科的数字产品中，一个概念被称做“内容-软件混合解决方案”（Hybrid　Content-　Software　Solution），实际上是将内容和软件相连接。比如一个叫Smart-Chart的财税软件，界面看起来非常简单，很像普通的搜索引擎，但其背后连接着一个含有美国各州所有关于税收的法律、政策、各年数据的数据库。使用者可以就某个州、某个税种、某个指标进行搜索，并很快得到准确和最新的数据。相对于单纯的内容产品，这样能使工作更高效的软件已经越来越受职业人士的欢迎，并已经成为威科目前收入的最主要来源。

经验二：创造洞见

然而，不可否认的事实是，人们的信息获取渠道已越来越多元，免费信息提供网站如政府网页、搜索引擎Goolge、网络百科全书Wiki，甚至提出一个问题就有人跑来为你解答的问答网站Quora，面对这些拥有先天技术基因和强大数据库并允许使用者免费各取所需的潜在竞争者，像威科这样付费信息提供商还有优势可言吗？

对于这个问题，威科抛出了一个非常聪明的口号：为客户创造洞见。显然，在一个信息过剩的时代，相对于“为客户创造价值”这样老套、谁都可以拿来用的表达，智慧和洞见显然更具稀缺性。就像我们很难在当前的网络文学作品中获得真正的审美快感一样，互联网上的免费信息也常常是粗糙、芜杂、真实性可疑的代名词。一个比利时的职业律师想要得到关于一条法案所有的立法、修改、审订过程以及代表性案例，很难想象他能够在政府网站或Google上得到，除非耗上几天的时间。但是在当地的威科数据库产品Jura上，只需要输入一条关于该法案的关键词，点击搜索，所有信息就会一目了然地显示在搜索结果中。

显然就目前来讲，专业出版商在为消费者提供更精确、更有组织性的信息方面仍具优势，而且，通过与前沿科技相结合，这些内容可以通过更快的速度（常常是几秒种的事情）、更合理的形式以及实时更新的状态呈现在使用者面前，从而帮助他们迅速得出结论，提升工作效率。

此外，“创造洞见”在威科还意味着提供高附加值的服务：拥有不同行业专业背景的编辑会对内容产品进行仔细地编辑、排序，添加归纳和评论、图表和注释以及必要的举例，并对内容进行实时更新。

“公开搜索引擎只能把你指向一些零散无序的信息，却无法给你结论和深刻的见解。”巴克说，“Quora给你答案，但同样的你必须根据答案的提供者来决定其是否可靠，但如果回答问题的人是James Hamilton（美国证券法专家，知名博客主人，观点常常被《华尔街日报》等媒体引用），情况就不同了。James Hamilton就是我们的编辑。”

威科也在积极尝试将免费融入到自己的商业模式当中。去年12月，威科刚刚收购了印度最大的科技&医药免费期刊出版公司Medknow，巴克认为，在免费的模式下，出版商将越来越多地变成一个图书馆长的角色，但关键的问题仍是要保持内容的高质量。

经验三：全球创新

威科的转型极具典型意义，因为它既是重大的商业模式变革，也交织了技术更替。对于一个业务遍布全球、雇员规模庞大的公司来说，显而易见的挑战是：企业转型的同时，如何顺利完成员工的角色转换，如何保持新科技所要求的创新速度？当越来越多的工作由计算机算法完成时，是否意味着一部分员工将不得不面临失业？

重要的是，这样的挑战也正是威科转型最成功的地方。在一本新近出版的电子书《与机器竞赛》中，麻省理工教授 Erik Brynjolfsson和Andrew McAfee提出，人类应对科技飞跃所带来的挑战最好的方式是不断地自我学习和创新。在威科，学习和创新则是以“全球化”的方式进行——利用全球市场的业务资源，以“平台”的方式在全集团进行知识的传递和产品的设计。

以中国市场为例，威科是改革开放后最早进入中国的外国出版商。上世纪80年代开始，威科主要是为第一批进入中国市场的外国公司提供服务。但如今一个重要的趋势是，越来越多的中国公司开始成为威科的客户。比如很多原来由外国律所承接的业务，开始慢慢向中国律所转移，这就要求中国律所熟悉世界其他国家的法律法规。

在巴克看来，中国人对于学习和接受新事物具有天然的热情和能力。新的产品和服务一出来，很快就能运用自如。所以，中国市场每时每刻都在变化。这样的变化速度正在使中国市场成为威科创新的重要驱动力。

“我们将中国产品的界面展示给欧洲、美国的同事，他们会通过研究这些产品来获得创意。”巴克介绍，“比如，中国产品对我们创新的最大贡献就是多语言搜索技术，因为中国人对中英文翻译需求比较大，所以中国产品一个很大的特点就是支持双语。”

转型过程中，威科投入了大量的成本在员工培训上，以帮助他们顺利适应新的工作岗位和要求。当员工产生了一个好的想法，比如一个为公司节约成本提供效率的新方法，或者是一个关于新产品的创意，他就会得到现金奖励和职位上的晋升。如果新创意可行，一个被称为“全球测试力”（Global Test Force）的程序将被启动。该创意或产品将被放到不同的业务部门和区域进行测试。成功通过测试后，项目的管理者将得到高额的奖励。

巴克所在的部门独立于这家公司内的任何一个业务部门和区域市场。实际上，它的角色就是一个信息交换平台和战略推动器。巴克通过与研发部门交流、亲自接触不同国家市场的客户，把获得的最新技术趋势和产品创意放在这个平台上，从而为业务部门提供决策支持甚至研发上的帮助。

“平台”在威科很重要。也许正是因为企业规模、业务范围和经营地域广大的原因，信息交换和创新需要以最为高效的方式进行。在内容平台atlas上，所有的内容产品都会被放置其上，不同业务部门会第一时间看到这些最新的产品，并利用它们进行更多的创新。

“‘平台’意味着投资一次，就能解决很多问题，让所有人都受益。当然，最终的顾客体验还是要依靠本地化的解决方案，但‘平台’可以大大提升我们提供这些方案的速度和质量。”巴克说。